vecchiocucs ha scritto:
Il punto è esattamente questo.
Non dimentichiamoci che una delle prime iniziative della nuova proprietà, prima ancora dell'acquisto della società, sia stato un articolato business plan che prevedeva una serie di spese ed una equivalente lista di entrate.
La cartina tornasole che giustifica le vendite dei nostri migliori talenti è proprio qui. Prima ancora che Sabatini ammettesse il buco di 30 milioni, la defenestrazione di Winterling confermava come i guadagni previsti siano stati molto inferiori alle previsioni. Non sono infatti tanto le spese andate fuori misura, ma è la voce entrate che ha tradito le previsioni. Le motivazioni:
A) I mancanti introiti da main sponsor e sponsor tecnico, di cui Winterling potrebbe essere responsabile ma non ne sarei sicuro...
B) Il fenomeno, da noi ben conosciuto, del mercato parallelo che frena in modo decisivo lo sviluppo commerciale dell'official merchandising.
C) Last but not least, i mancati introiti, messi in budget, derivanti dalle coppe europee. Ed in questo giustifico pienamente il povero Winterling. Quante volte abbiamo espresso il chiaro concetto che il merchandising è funzione dei successi della squadra??? Ed i successi arrivano se una società investe a prescindere dal bilancio. Nel caso concreto, dopo un sesto posto, la squadra la rafforzi ulteriormente, non ne vendi i pezzi migliori...
Ricordate cosa ho ripetutamente scritto sugli americani? Per loro la Roma deve rappresentare un centro di profitto, non di costo. Quindi una fonte di guadagno. Scommessa difficilissima da vincere. Ma che presuppone comunque una squadra vincente frutto di un triennio di forti investimenti. Il break even point non lo puoi raggiungere prima dei 5 anni. Invece qualcuno ha pensato di fare il matrimonio con i fichi secchi, e nel momento in cui il giocattolo non ha reso, freno a mano e retromarcia.
Io ho l'impressione che sia stato compiuto un errore strategico... ovviamente a posteriori....
Nel calcio che conta, tanto più una società è di successo in ambito commerciale (solito esempio del Bayern) quanto più il peso della parte merchandising diventa minore, rispetto agli altri introiti da programmi di marketing, per i quali c'è il vantaggio che i ricavi sono relativamente indipendenti dai risultati, a differenza di quanto avviene nel merchandising per cui invece sono fondamentali...
Winterling, dalla bio, mi sembrava avesse ottima esperienza proprio nel merchandising, probabilmente assai meno nelle relazioni industriali, cioè nell'area che sarebbe stato fondamentale sviluppare ora...
A riguardo, mi piaceva molto la "vision" di Di Benedetto, mi sembrava esattamente quello che penso ci servisse per sviluppare l'area marketing. Quella di Pallotta non la conosco...